瑞士投资

瑞士私立学校投资合作：财务顾问服务 2020年初突发的新冠肺炎疫情，令无数的中国企业措不及防。尤其是像房地产这样的重资本行业，以及餐饮、工厂加工等劳动密集型行业，面临着停工停产的局面。面对困境，中国企业家开始在认真思考企业的转型升级，向外寻找新的可持续的增长点。作为一个瑞士的专业家族办公室机构，雷梭勒家族办公室，凭借在中国深耕八年的丰富市场经验，通过为中国客户提供财务顾问服务，分享我们在瑞士的第一手源头稀缺资源，促成中国企业与瑞士的品牌合作与项目落地，帮助中国企业成功实现转型升级，实现全球化布局。本期我们将为您介绍一个瑞士私立学校投资合作项目的财务顾问服务。 中国与瑞士投资合作结合点 瑞士虽然国家不大，只有4万平方公里的土地，800万人口，却是全球第19大经济体，世界上最大的离岸财富中心，目前管理着全世界25%以上近7万亿美金的私人财富。 瑞士有世界领先的六大支柱产业：金融服务、生命科学、精密加工、清洁能源、通信科技、高端旅游和酒店管理，完全符合中国政府的“中国制造2025”的战略方针，其所拥有的世界领先技术和人才，正是中国企业所缺乏的，因此对上述瑞士产业的投资，也获得了中国政府的大力支持。 瑞士投资优势 中瑞关系一直友好和谐，高层频繁互访。作为永久中立国，瑞士安全安定，法律健全，综合税率全球最低，国际化人才丰富。尤其是瑞士金融业发达，融资便利且成本极低，贷款利率只有年化1.5%左右。同时，瑞士也是欧洲综合税率最低的国家，企业所得税低至13%，增值税只有7.7%。 瑞士教育产业优势 1 教育体系质量全球第一 为确保市场有足够的高技能劳动力，瑞士致力于提供最一流的培训和教育。瑞士洛桑管理学院公布的《2019年IMD世界人才报告》显示，全球人才最多的前十名国家主要都是欧美国家，瑞士连续五年蝉联榜首。 2 贵族式精英教育 瑞士是众多国际组织的所在地，这些国际组织工作人员的子女往往会到瑞士接受教育。同时，瑞士的教育优势吸引着全球的贵族名流以及高净值人士将子女送到瑞士进行培养教育。瑞士私立学校对学生国籍比例有严格的控制，以保证其学生构成的国际化。同时精英化的教育特色，也可让学生收获受益终身的强大国际人脉。瑞士教育已经成为了贵族式精英教育的象征，而瑞士私立学校也因为学生的国际化而享誉世界。 3 全球化课程设置 瑞士具有世界上最好也是最昂贵的私立学校，涵盖从幼儿园到大学的各个阶段。瑞士私立学校提供国际高中文凭（IB），美国高中文凭（AP），英国高中文凭（A-Level），英国初中教育文凭（IGCSE），法国高中文凭，瑞士高中文凭等。多样化的课程设置，可以使孩子在中学学业结束后，顺利转到全球各个国家进行大学阶段学习。 4 语言教育的天堂 瑞士是多语区国家，分为德语区，法语区，意大利语区，罗曼什语区。英文为商务用语，也是私立学校的主要授课语言。因为得天独厚的地理和外交环境，瑞士人大多掌握多种语言，而它的多语教学和语言专业也很出名，对于非英语国家以及对英文读写和学习有障碍的学生拥有丰富教育经验，是真正的“语言学习天堂”。 5 国际文凭（IB）教学水平一流 IB课程即国际文凭组织（International Baccalaureate Organization），为全球学生开设从幼儿园到大学预科的课程，为3-19岁的学生提供智力、情感、个人发展、社会技能等方面的教育，使其获得学习、工作以及生存于世的各项能力。IBO国际文凭组织，被称为“成熟的国际化的素质教育”，总部设在瑞士日内瓦。这也从另一个侧面说明了，瑞士绝对是一个IB教学实力一流的国家。 中国国际学校行业现状 1 优质教育资源供给严重不足 相关调查显示，我国优质教育资源供给严重不足，从高考层面看，940万高考考生本科录取率仅为43%，985大学录取率仅为2%。而选择就读国际学校的学生，将来大概率是要出国升学，避免国内的激烈竞争。 2 留学大军低龄化带动国际学校需求 根据《2017年中国出国留学发展趋势报告》，中国在海外就读本科阶段的留学生比例不断提升，中国海外留学生呈现低龄化趋势。对于本科出国留学的学生来说，在K12阶段就读国际学校是培养语言能力、申请更优的海外学校、提前适应生活的最好选择。因此，留学大军的低龄化将带动国际学校需求的提升。 3 市场空间巨大 在美国、英国等发达国家，私立教育的占比在8%—9%左右，而在中国，国际学校的学生人数在整体基础教育市场的占比仅为0.11%，国际学校仍呈现供小于求的供需关系。 4 民办国际学校迎来发展黄金期 近年来，教育部加强了高中阶段涉外办学的管理工作，很多家长将目光转向民办国际学校，导致民办国际学校数量快速增长，迎来了发展的黄金期。 瑞士私立学校投资合作项目 1 瑞士私立学校A简介 该学校成立于1897年，有超过120年的成功办学经验，位于瑞士西北部汝拉州阿茹瓦镇，招收全球10至20岁的学生。该学校是一所久负盛名的瑞士私立贵族学校，作为汝拉州唯一的英法双语寄宿学校，本土知名度高，深受当地政府大力支持。该学校提倡基于传统、人文主义和开放性价值观的教育方法，注重培养学生“与他人共处”和自我认识的能力，成为有能力的世界公民。该学校拥有完整的教学与教育项目，坚持小班教学，注重语言学习，能够颁发英法双语文凭和国际预科证书。该学校拥有丰富的多语言教学经验，学生可以选择德语、意大利语和英语课程，本校开始颁发英法双语文凭，拥有丰富的多语言教学经验。该学校以卓越的IB教学而著称，拥有专业的教研团队，看重IB系统中对学习能力、批判性思维和创造力的培养。所有的IB课程教师都接受过特定领域的专业培训，也都拥有过最全面的实践经验。 2 瑞士私立学校B简介 该学校是瑞士历史最为悠久的私立学校之一 ，1793年建校（距今逾227年）,位于瑞士格劳宾登州（德语区）。该学校被誉为瑞士的“世界奥运冠军之校”。运动是该学校教育哲学的一个核心要素，帮助学生增强体魄、锻炼学生的身体和活跃思维、增强自律性和团队精神，这些都是未来成为领袖的重要素质。该学校采用领先的教学模式及项目，选择了一些被美国、英国、瑞士和全世界顶尖大学认可的领先教学模式及项目，不断激发学生的学习乐趣和探索动力。该学校提供最正统的国际教育模式，因其多样性、包容性和共同的荣誉归属感，将学校变成了一个多语言和多文化的大熔炉，学生们在这里可以建立起受益终生的友谊。更为重要的是，该校的校长夫妇从事教育行业30多年，先后为多家瑞士学校搭建了瑞士高考、IBDP、IBCP、等课程体系，并一手在迪拜建立了一所瑞士私立国际学校，拥有丰富的国际学校建校和课程体系搭建经验。 3 合作模式建议 瑞士游学 组织中国学生来瑞士参加冬/夏令营，学习语言，开拓国际视野（1-4周）。 瑞士交换生项目 安排学习国际课程的中国学生到瑞士私立学校进行留学交换（3-12个月），学习语言，融入多元文化，体验不同的国际教育。 中瑞合作建校 在中国合作建立新的国际学校，引入瑞士教育理念，以及合作帮助中国现有双语学校申请IB（国际文凭）教育资格认证。 直接投资瑞士学校 直接投资瑞士私立学校品牌，持有少部分股权，把瑞士品牌带到中国。 4 合作收益 对中国投资机构 借助与瑞士方面的合作，获得瑞士成本极低的金融资本，通过瑞士辐射欧洲，最终实现国际化布局。通过组织瑞士游学、交换生、合作建校、以及直接投资瑞士学校获得运营收益。抢占中国国际学校教育市场，引入瑞士先进管理和服务经验，为进军欧洲做好准。对拟上市公司估值有巨大增值，对已上市公司股价具有重大利好。 对瑞士私立学校 通过合作办学建校获得运营收益;进一步扩大学校在中国的品牌知名度;增加中国市场生源;抢占巨大的中国国际学校教育市场 关于雷梭勒财务顾问 雷梭勒财务顾问服务，是结合瑞士六大支柱产业优势及中国相关行业的转型升级需求，利用雷梭勒在瑞士的各种稀缺资源，促成瑞士品牌与中国市场的成功合作。我们可为客户： 1 提供瑞士稀缺项目 提供项目合作可行性分析报告 安排并协助双方进行互访考察 全程参与项目谈判，协助双方达成合作细节 协助双方完成签署正式合作协议 全程协助项目实施落地 作为一家瑞士服务机构，雷梭勒充分利用瑞士的高端品牌、先进技术、专业技术与管理人员以及低融资成本等优势，来满足中国的产品与服务升级、企业升级转型、企业全球化布局、上市公司利好等需求。雷梭勒的团队对瑞士品牌和商业文化具有精准掌握，对中国客户需求有深度理解。同时，通过多年合作，我们得到了瑞士品牌合作方的充分信任。我们的专家团队，能够为客户定制客观中立、兼顾合作双方的需求和利益的全面方案，同时再加上我们团队高效的沟通和撮合能力，定能为客户的企业发展提供助力。若您想更深入的了解瑞士私立学校投资合作相关事宜，欢迎致电400-006-7726或发送电子邮件至info@lasoleille.com联系我们。 该文章转载自雷梭勒家族办公室，如有侵权，敬请告知删除。 Sooswiss为您提供 瑞士方向私人管家式的定制服务： 1）家族传承 2）财富管理 3）瑞士投资 4）居留计划 5）税务优化 6）家族治理 更多资讯请登录网站 www.sooswiss.com

传承宝典33一种适应更广泛家族目标的投资策略 这是Stonehage Fleming集团的研究报告——《资本的四大支柱》中的明确结论，这一结论得到了实践经验的有力支持。各家族正籍此采取一种更具结构、更细致的方法，来制订其更广泛的长期目标，包括财务性及非财务性的目标，从其投资组合的管理中，也需要反映出这一远景。广义的家族财富通常可以分为四个要素：金融资本、智力资本、文化资本和社会资本。如果忽视了其他三项，金融资本将很难持续。 因此，如果不首先处理好更广泛的家庭问题，特别是商定家庭财富的目的、以及风险总控的框架（财务性和非财务性的风险），就很难制订适当的投资战略。如今，私人客户投资经理之间的竞争非常激烈，他们声称自己的投资业绩出众，以至于在许多情况下，他们的产品已变得相对标准化，适应个别客户家庭的特殊需求和情况的范畴有限，尤其是在考虑长期性因素的方面。相比之下，“财富管理公司”或“家族办公室”有着更广阔的视野，必须超越他们所直接负责的资金范畴。因此，他们更强调发展技能，以便更充分地全盘了解情况并提供投资办法，这是更广泛的家庭战略的一个组成部分。虽然优化业绩通常仍是主要目标，主流投资策略也将发挥核心作用，但财务回报以外的因素将影响到大多数重大的投资决策，而且往往影响立相当大。 财富的目的 有趣的是，大公司正由传统的“股东价值”模式，转向以《宗旨声明》为基础的管理方法，其中包括为更广泛的持股者和社会大众的利益服务。这一趋势已经在许多富裕家庭中得到了很好的发展，他们在一段时间内已经意识到：一份《宗旨声明》为其家族事务所有方面（包括投资管理）之决策所带来的价值。该声明可能相当详细，并将直接影响财富管理的战略。 保存遗产性资产 对于那些财富集中在遗产、家族企业或很小的某一方面的家庭，需要明确阐明这种集中的目的。他们还需要概述可能在未来的某一天需要改变政策的各种情况。例如，有些家庭坚持非常坚定的承诺，将其核心遗产性资产与业务世世代代由家族所有，因为他们认为这是其身份的一部分，也是他们在社区中扮演的角色，而不仅仅是经济回报的驱动因素。他们常常将这种遗产及其带来的所有责任，作为一种风险管理工具，与毫无目的地传承现金及流动性资产来相比较。另一些人则更愿意在情况合适的时候进行财富多元化，就像一份纯粹的财务评估报告通常会得出的结论那样（理财顾问们总是建议进行资产多元化，除非有充分的理由证明财富应重点集中于某一项资产或某个行业）。不管怎样，家族企业的存在带来了许多影响投资组合构建的因素。这是一个持续的过程，因为投资组合需要对业务中的任何重大变化做出反应，包括战略、盈利能力、现金流、股息政策、汇率与地缘风险、杠杆效率和市场情绪。这尤其适用于通过收购、重大投资或者转向不同的市场与货币、进而改变了家族企业风险状态的情况。投资组合至少需要避免复制业务中本已承担的那些风险，并可能有机会抵消掉其中的一些风险。即使是那些卖掉了家族企业的人，也有一些人认为，把一部分财富用于鼓励创新和支持成长型企业，既有利于社会，也有利于家族，这是对他们的遗产、对他们自己、对社会的回馈。他们认为这是他们的核心目标，他们更希望投资于企业而不是市场，这可能意味着所谓的“被动”投资的作用有限。 家族价值观——文化资本 《宗旨声明》将阐明家族的价值观，以及他们如何利用其财富为社会做出贡献，这将大大影响他们的投资决定。这意味着，对一些家庭来说，他们的期望超出了投资回报，还包括了非财务目标或“影响力目标”。对一些人来说，这些问题在ESG（环境、社会和治理）的标题下得到处理，而专门的ESG基金现已得到了投资经理的广泛推广，以应对日益增长的需求。然而，对于其他家庭，他们希望更主动、更独立地利用自己的财富，为符合自己价值观和目标的创业、项目和公司提供融资。这可能意味着对影响力投资和私募股权的高度承诺，但也可能涉及将投资集中到家族青睐的某些领域，以支持财富创造。 对社会的承诺——社会资本 一些家族在其《宗旨声明》中描述了家族如何利用其财富参与社会，特别是参与其所在社区的活动。这些关系和声誉可能需要几十年才能建立，它们将有助于最广泛意义上的家族财富的保存与增长，并有助于实现其既定的目标。同样，这可能意味着以一种特殊的方法、或投资集中于特定领域或地区，是家族所希望在社会中发挥其积极作用的。有些人希望活跃于当地社区或他们创造财富的行业，即使他们的核心业务已被出售。<未完待续> English Version An investment strategy to fit wider family objectives That is the clear conclusion of Stonehage Fleming’s research report ‘The Four Pillars of Capital’, a conclusion which is strongly supported by practical experience. Families are hence adopting a more structured and detailed approach to setting their broader long-term objectives, both financial and non-financial, and the management of their investment portfolios needs to reflect this perspective. The broader wealth of the family can usually be broken down into four elements: Financial Capital, Intellectual Capital, Cultural Capital, and Social Capital. Financial Capital will rarely be sustainable if the other three are neglected. It is therefore difficult to develop an appropriate investment strategy without first addressing the wider family issues, and in particular agreeing the purpose of family wealth and a framework for the management of total risk – financial and non-financial. Private client investment managers now compete so fiercely to claim superior investment performance that, in many cases, their offerings have become relatively standardized, with limited scope to adapt to the particular needs and circumstances of individual client families, especially in addressing long-term considerations. By comparison, ‘wealth managers’ or ‘family offices’ are there to take a broader view and must look beyond the pot of money for which they are directly responsible. They therefore place more emphasis on developing the skills to understand the context much more fully and to deliver an investment approach which is an integral part of a broader family strategy. While the optimization of performance will usually remain the prime objective and there will be a core role for mainstream investment strategies, factors other than financial return will affect most major investment decisions, often quite significantly. THE PURPOSE OF THE WEALTH It is interesting that large companies are now moving on from the traditional ‘shareholder value’ model towards a management approach based on a ‘statement of purpose’, which includes the need to serve the interests of wider stakeholders and the community in general. This trend is already well advanced in wealthy families, who have for some time realized the value which a statement of purpose brings to decision-making across all aspects of their affairs, including the management of investments. The statement may be quite detailed and will directly feed in to the wealth management strategy. RETENTION OF HERITAGE ASSETS For those families whose wealth is concentrated in a heritage asset, a family business or in a narrow sector, the purpose of this concentration needs to be explicitly stated. They also need to outline circumstances which may, at some future date, necessitate a change of policy. Some families, for example, maintain a very strong commitment to keeping their core heritage assets and business in family ownership, through the generations, because they see it as part of their identity and their role in the community, rather than just a driver of financial returns. They often see such a legacy, and all the responsibilities it brings, as a tool of risk management, by comparison to handing down cash and liquid assets with no sense of purpose attached. Others are far more open to diversifying their wealth when the circumstances are right, as a purely financial appraisal will often conclude (advisers invariably recommend diversification unless there are good reasons for wealth being heavily concentrated in a single asset or sector). Either way, the existence of a family business throws up numerous considerations which affect the construction of an investment portfolio. This is an ongoing process, as the investment portfolio will need to respond to any significant changes in the business, including strategy, profitability, cash flow, dividend policy, currency and geographic exposure, leverage and market sentiment. This will apply particularly where the risk profile of a family business is changing through acquisitions, major investments or shifting exposure to different markets and currencies. The investment portfolio needs, at the very least, to avoid replicating the risks being taken in the business and may have the opportunity to offset some of those risks. Even among those who have sold their family businesses, some believe they owe it to their heritage, to themselves and to the community to use a portion of their wealth to encourage innovation and support growth companies, which benefit society as well as the family itself. They see this as a core element of their purpose and they want to invest in businesses rather than markets, which may suggest a limited role for so called ‘passive’ investments. FAMILY VALUES Cultural capital The statement of purpose will articulate the values of the family and the way they use their wealth to contribute to society, which will significantly affect their investment decisions. This means that, for some families, their expectations go beyond investment returns to include non-financial aspirations or ‘impact goals’. For some, these issues are dealt with under the heading of ESG (environmental, social and governance) and dedicated ESG funds are now widely promoted by investment managers in response to growing demand. For other families, however, they want to use their wealth far more proactively and individually to finance ventures, projects and companies, which match their values and purpose. This may mean high levels of commitment to impact investment and private equity, but can also involve concentration of investment into certain sectors favored by the family, to support wealth creation. ENGAGEMENT WITH COMMUNITY Social Capital Some families describe in their statement of purpose the way the family uses its wealth to engage with society and in particular with the communities in which they operate. The relationships and reputation, which can take decades to build, will contribute to the preservation and growth of family wealth in its broadest sense and to achieving its stated objectives. Again, this may suggest a particular approach or concentration of investment in specified sectors or geographies where the family wants to play an active role in society. Some have a desire to be active in ...

《传承宝典》30——解决家族分歧 顾问与受托人的不同角色(下篇) 规划处理的方法——在初步评估后，大致而言，有5种可能的处理方法:1. 在不给客户方（委托人）或顾问带来重大风险的条件下，他/她可以尝试低调行事，使各方之间建立更好的理解，以便弥合分歧。我们称之为“建导”。这样一项工作很可能涉及与每一当事方的单独会晤，如果一切顺利，还可能使他们聚在一起达成协议，或至少促成谅解。2. 在这一建导过程中，如果能有对当事的一方或多方有影响力的其他顾问介入，也许会更有帮助。3. 这种非正式干预的风险，对于客户（委托人）和顾问来说往往会过高，在这种情况下，可能需要由一名独立、合格的调解员来胜任正式的、有系统的调解工作。当然，这样做需要征求各方的同意，而且每一方都必须许可工作的流程，并认可该位调解员。4. 如果即使借助调解员的助力也很难达成和解，另一种选择是任命一位仲裁员，其区别就是：在双方尽可能地接近于和解后，仲裁员将决定最终的解决方案，各方必须同意并接受这一最终方案。5. 有时，成功调解或仲裁的可能性非常小，以至于事情不得不交由律师处理。在这种情况下，受托人尤其希望确保自己以及不同层次受益人的利益皆能得到保护。在绝大多数的情况下，顾问们会希望在诉诸更正式的程序之前尝试选项1，尤其是如果当他们足够警觉时，在问题失控之前就得以识别出来。 非正式“建导” 帮助同一家族的不同成员建立共识，是顾问或受托人正常职责中的一部分。只要有一个以上的家族成员参与决策，就会有需要解决的分歧，顾问往往会帮助框定和定义好问题，使各方从其专业的见解和经验中受益，并在适当的时候利用其个人影响力。当一种不同的观点开始上升到争论的程度时，通常是因为至少有一个人觉得受到了不公平的对待，这可能存在很多原因，下面是一些例子：• 一个或多个人的确受到不公平对待 • 他们只是对目前的决定存在不同的看法 • 他们的观点没有得到适当的考虑，并且未被明确告知 • 没有充分开诚布公地揭示出分歧 • 家族中对于财富的目的没有共识 • 家族中存在个人的分歧，妨碍做出正确的决策 • 历史的积怨导致了协商的过程中个人均持消极的态度。家族中顾问的作用之一就是第一时间降低这种分歧的可能性，他们通常会推荐家族制定一份议定的家族财富目的声明，开展适当的会议和预先确定决策的程序，以便每个家族成员的声音都能被公平地表达出来。一些家族在家族宪章中对这些都做了规定，而另一些则更喜欢非正式的处理途径。（依赖）家族宪章，或是家族成员之间的互相谅解，其实并不能消除从分歧升格为破坏性纠纷的可能性，但至少可以减少其发生的可能性。如果在发生纠纷时没有此类（“建导”性）的文件，那么此时是否应该开始对家族事务进行更广泛的讨论，以便将特定的问题置于更广泛、更公平的环境中呢？解决纠纷的流程过于多样且过于复杂，无法详细概述，但是任何受托人或顾问都必须时刻注意其中立性，以维护各方的信任和尊重，并避免自己陷入纠纷的深渊。 正式调解或仲裁 尝试正式调解之前，通常都需要指定一位独立的、有经验的、合格的、当事方均认可的调解员。顾问可能首先要使各方在原则上都同意调解，其次是帮助找到一个所有当事方都认可的调解人。在大多数情况下，此人是具有解决家族纠纷经验的专业调解人。但在某些情况下，家族会希望一位他们已经认识的、得到各方信任的、并已熟悉背景情况的人出任调解员。此人可能是他们现有的顾问之一，但是通常不建议如此，除非此人有足够的经验和信心在不影响其现有职业关系的情况下胜任这项工作。作为以上所述的替代方案，当事各方也需要能够同意接受仲裁。如果不太可能通过调解或仲裁解决好纠纷，通常这意味着要由不同的律师来为当事各方行事。这可能迅速而有效，但是无论各方如何承诺会尽快友好地解决纠纷，该争端都有极大可能耗时耗力、花费高昂。在极端的情况下，此类纠纷最终将付诸冗长而昂贵的法庭程序，成本高昂，而且往往在数年甚至数十年的时间里腐蚀家族成员之间关系。长期的法律纠纷所带来的成本、和潜在的灾难性后果、以及破坏性的公众关注度，本应可以（作为反面教材来）推动家族成员通过其他方式解决他们的分歧，但是人性使然：一旦卷入激烈的冲突或争执中，没有一方愿意先妥协或认输。 结论 对于许多受托人和家族的顾问们而言，调解委托人家族内部分歧是其职责的正常组成部分。推荐家族建立适当的家庭沟通和决策程序、以减少分歧升级为争端的可能性也是他们角色的一部分。他们将尽力确保在发生潜在冲突之前，就已在原则上讨论通透完问题，以便可以更冷静地解决好分歧。当发生纠纷时，顾问需要评估其可能扮演的角色，这是否是他现有角色的延伸；或者家庭是否需要由其他专家的介入、从而步入正式的调解或诉讼。毋庸置疑，对于分歧越早防患于未然，成功解决的机会就越大。 Sooswiss为您提供 瑞士方向私人管家式的定制服务： 1）家族传承 2）财富管理 3）瑞士投资 4）居留计划 5）税务优化 6）家族治理 更多资讯请登录网站 www.sooswiss.com

《传承宝典》30——解决家族分歧: 顾问与受托人的不同角色(上篇) 马修(Matthew)是Stonehage Fleming集团的合伙人，负责帮助客户制定和实施计划，将他们的遗产传给下一代。他曾是一名军官，在成为职业板球运动员13年后，于2012年加入了家族企业。他曾在该公司担任多个职位，包括弗莱明媒体(Fleming Media)的执行合伙人、伊恩•弗莱明出版公司(Ian Fleming Publications)和詹姆斯•邦德企业(James Bond Enterprises)的董事。他在伊顿公学接受教育，1985年加入了皇家绿夹克军团（RGJ）。他还担任过许多外部非执行董事，包括10年的英格兰和威尔士板球委员会董事。他曾在2017年担任马利邦板球俱乐部(MCC)的主席。露西是Stonehage Fleming家族理财办公室团队的公共关系经理，与国际超高净值家族紧密合作，从日常需求到更长期的继承计划，为他们提供多方面的帮助。在加入该集团之前，露西曾在德勤家族企业咨询部门工作，专注于家族企业的治理和继任规划，此前她曾在德勤(Deloitte)的私人客户税务部门工作。在此之前，她曾在巴克莱资本(BarclaysCapital)从事大宗经纪业务(Prime Brokerage)。露西是一名注册会计师，曾获国际信托及地产从业员协会(STEP)颁发的“2017 ~2018年度杰出青年顾问”奖项。 萨瓦斯是英国Stonehage Fleming家族办公室集团的高级经理人。他负责许多国际高净值客户，并与他们的家族成员和顾问保持密切合作。萨瓦斯于2015年加入本集团。除了管理重要的客户关系之外，萨瓦斯还是该集团数字化论坛的重要成员，负责研究和实施数字化解决方案。萨瓦斯最近被选中加入具有开创性的“接班人咨询委员会”，其任务是围绕该集团的业务提供全新的解决方案，接受挑战和保留人才。萨瓦斯是国际信托与房地产从业者协会(STEP)的正式成员，是英格兰和威尔士特许会计师协会(ICAEW)的特许会计师，并且持有STEP协会颁发的国际客户英国税务高级证书。他拥有会计学和金融学位。在加入本集团之前，萨瓦斯是一名审计和咨询经理，曾在天职国际(Baker Tilly)的泽西岛分部和德勤的塞浦路斯分部工作。每个家族都会存在争议，有些会引起摩擦，甚至可能破坏家族关系。这种分歧是生活的一部分，往往会随着时间的推移而消失，但偶尔也会变得根深蒂固，对家族活力、家族财富和家族遗产产生长期影响。当这些分歧影响到有关家族财富管理的关键决策时，由于受托人和顾问的具体决策或咨询作用以及他们与家族成员的关系，他们往往以各种形式参与其中。但在这种情况下，受托人或顾问的责任是什么？目标是什么？方法是什么？又应该如何开始？ 分歧的性质 第一步是试着去理解谁和谁的意见不一致，关于什么，为了什么？这可能比乍一看时要困难得多。许多家族都知道：显然，存在争议的问题，可能只是根深蒂固之分歧的最近表现，因此，对具体问题进行冷静和理性的辩论可能并不容易。情况可能会更加复杂，因为由于各自的职业背景、教育程度或商业头脑，有些当事方比其他当事方对于争端事项有着更好的了解。在弥合这类理解上的差距方面，各种顾问们可能不得不发挥重要作用。如果争议是围绕财富展开的，理财顾问将试图找出存有争议的资产，并明确各人分歧之处。又例如，如果争议是关于家族企业中的职位或领导性角色，那么他/她或将尝试制订所有的决策流程并落实沟通的。 潜在的后果 如果顾问们能够对存在争议的问题有一个真正清晰的认识，他们就能更好地理解问题的利害关系、以及不去解决问题的潜在后果。一些争端的后果可能是有限的，至少在财务损失方面是如此，大家或许可以划出一条线，让每个人都得以放下疑虑，继续前进。另一方面，某一争端也许是根深蒂固并普遍存在的，其后果可能是无止境的，在这种情况下，处理这一问题的唯一可行办法，就是解决问题的根源，不论问题有多么困难。例如，一个人对某一特定问题的看法，隐含了对另一项决定的不满情绪，这种情况并不罕见，甚至这种不满可能与该问题完全无关，而且可能发生在遥远的过去。 定义一个成功的结果 对于成功的结果可能会有不同的定义，特别是在处理家族内部关系之中，在财务上的公平解决方案和避免财务损失之间来进行权衡的话。一位或多位个人的目标与整个家族的成功结果之间通常存在差异。对于家族而言，最成功的结果是一项能使家族主要原则和价值观念保持不变的决策。那时，所有家族成员都有发言权，遗产不会受到侵害，并且仍然存在一个可以按计划保护和发展家族资本的架构。由于受托人通常代表整个家族，因此这最终应该是他们的目标，而顾问仅代表个人，因而他们的目标可能会有所不同。 受托人/顾问应否参与? 当涉及到家族纠纷时，受托人和顾问的职责有着明显的不同。前者以其信托的资格与争端相关联，因此会被要求做出决策，此决策要么解决问题要么使问题加剧。在这时，他们必须考虑到其在信托契约条款下的义务，以及他们对所有受益人的法律责任，这将优先于任何试图调和家族成员意见的愿望。顾问则提供建议而非做决定，因此不会受到同样的法律约束。不过，根据合同，顾问可以与家族、家族成员或受托人产生联系。可能会有其他顾问更适合进行干预或者代表一方或多方。这就要求顾问对自己的影响力和与某些家族成员的关系做出诚实的自我评估。他们还必须考虑到意图提供帮助而结果适得其反的危险，尤其是如果他/她缺乏相关的专项技能或干预经验。受托人和顾问都必须扪心自问：如果无所作为产生的风险导致他们偏离了自己的职责范围，那么这种风险是否会好过介入纠纷的风险。在某些情况下，即使这样做将不利于他们自身的利益，他们都有可能需要远离纠纷、不闻不问，但由于需要持续履行信托的义务，因此要受托人绕道离开就会困难得多。 English Version Resolving family differences: the role of advisers and trustees Matthew Fleming Partner - Head of Family Governance & Succession Matthew is a Partner in the Group, responsible for helping clients develop and implement plans for passing on their legacy to subsequent generations. A former army officer, he joined the family firm in 2012 after thirteen years as a professional cricketer. He has held various positions within the business, including Managing Partner of Fleming Media and a Director of Ian Fleming Publications and James Bond Enterprises. Educated at Eton, he was commissioned into the Royal Green Jackets in 1985. He has also had a number of external non-executive appointments, including ten years as a Director of the England and Wales Cricket Board. He was President of the MCC in 2017. Lucy Birtwistle Senior Associate – Family Office Lucy is a Relationship Manager in the Family Office team, working closely with international ultra-high net worth families, assisting them on a range of aspects from their everyday needs to their longer term succession plans. Before joining the Group, Lucy worked at Deloitte in the Family Enterprise Consulting division focusing on governance and succession planning for family businesses, having previously worked in their private client tax practice. Prior to this, she worked in Prime Brokerage at Barclays Capital. Lucy is a Chartered Accountant and won the Society of Trust and Estate Practitioners ‘Young Advisor of the Year’ award 2017/18. Savvas Mallas Senior Associate - Family Office Savvas is a Director in the Family Office Division. He is responsible for a number of international high-net-worth clients, working with their families and their advisers around the globe. Savvas joined the Stonehage Fleming Group in 2015. As well as managing significant client relationships, Savvas is a key member of the Group’s digital forum, tasked with researching and implementing digital solutions. Savvas has recently been selected to join a pioneering ‘Next Gen Advisory Committee’, tasked with providing fresh solutions around the group’s service offering, operating challenges and talent retention. Savvas is a full member of the Society of Trust and Estate Practitioners (STEP), a qualified chartered accountant with the Institute of Chartered Accountants of England & Wales (ICAEW) and holds a STEP Advanced Certificate in UK Tax for International Clients. He has a degree in Accounting and Finance. Prior to joining Stonehage Fleming, Savvas was an audit and advisory manager, working for Baker Tilly in Jersey and Deloitte in Cyprus. In every family, there are differences of view which sometimes cause friction and may even damage relationships. Such differences are part of life and often pass, over time, but occasionally they become deeply entrenched, having a long-term impact on the family, its dynamics, its wealth and its legacy. When such differences affect key decisions regarding the management of family wealth, in all its forms, trustees and advisers are often drawn in, because of their specific decision making or advisory role and because of their relationships with family members. But what are the responsibilities of a trustee or adviser in such circumstances? What should be their objectives? What should be their approach and how should they get started? DEFINING CIRCUMSTANCES AND RESPONSIBILITIES NATURE OF THE DISAGREEMENT The first step is to try to understand who is disagreeing with whom, about what and why? This may be more difficult than it appears at first sight. As so many families will be aware, the issue apparently under dispute may be only the latest manifestation of deep rooted differences, so a calm and rational debate of the particular issue may not be easy. The situation can be further complicated because some parties have a much better understanding than others of the matters under dispute, as a result of their respective career backgrounds, education or business acumen. Advisers may have to play an important part in bridging such a gap in understanding. If the dispute is over wealth, the adviser will try to identify the disputed capital and crystallize the points of difference. If the dispute is over position or leadership roles in the family business, for example, then he or she will try to establish how the decisions have been made and communicated. POTENTIAL CONSEQUENCES If advisers can build a really clear picture of what is being disputed, they can achieve a better understanding of what is at stake and the potential consequences of not resolving the problem. The consequences of some disputes can be limited, at least in terms of financial loss, perhaps enabling a line to be drawn so that everyone can move on. On the other hand the dispute may be deep rooted and pervasive, so much so that the consequences are potentially unending, in which case the only possible way of dealing with it is to tackle the causes of the problem, however difficult that may be. For example it is not unusual for an individual’s view of a particular matter to be clouded by unspoken resentment of another decision, perhaps quite unrelated and perhaps in the distant past. DEFINING A SUCCESSFUL OUTCOME There might be alternative definitions of a successful outcome, particularly if there is a trade-off between family relationships, a financially equitable solution and the avoidance of financial loss. There is often a difference betw...